Роман Бондар: “Кандидати найчастіше цікавляться, хто гарантує їм особисту безпеку”

Дмитро Гамаш
п’ятниця, 20 Травень 2016, 09:31
0
Роман Бондар , радник, партнер рекрутингової компанії Talent Advisors, особисто відбирав кандидатури керівників "Української залізниці", "Укрпошти" та "Заводу "Електроважмаш" /facebook.com

Попереду дуже велика череда державних компаній, на яких будуть оголошені конкурсні відбори керівників. Де шукають кандидатів на посади директорів стратегічних підприємств, кому Номінаційний комітет став поперек горла і яку зарплату насправді отримуватимуть переможці кадрових конкурсів, ексклюзивно для “Кадрів” розповів Роман Бондар, радник, партнер рекрутингової компанії Talent Advisors. За його плечима – відбір керівників “Української залізниці”, “Укрпошти” та “Заводу “Електроважмаш”. Наразі це найгучніші перемоги реформаторів держпідприємств.

 

– Перші кадрові конкурси – це суцільні волонтерство і самоінвестиції, – каже Роман Бондар. – Уявіть: після Революції гідності чотири найповажніші світові аудиторські компанії – Делойт, ПрайсуотерхаусКуперс, Ернст енд Янґ та КПМГ – надали 5000 годин безкоштовної роботи на державу, бо нікому було проводити аудит, розкривати схеми. Також треба було формувати управлінські команди. Відгукнулися хедхантерські компанії Pedersen & Partners, WE Partners, Ward Howell, Talent Advisors. Ми почали з Нацбанку. Нас покликав Владислав Рашкован: розробити систему компетенцій, знайти топ-менеджерів рівня директорів департаментів. Після цього Владислав відрекомендував нас Андрію Пивоварському.

 

Хіба ви не були знайомі з міністром інфраструктури?

 

– Ми зналися з корпоративного сектору. Андрій Пивоварський покликав нас через два місяці після призначення, щоби ми допомогли здійснити прорив на пріоритетних транспортних підприємствах: “Укрзалізниці”, “Укрпошті”, в аеропорті “Бориспіль”. Міністр просив знайти чистих людей і досвідчених лідерів змін. Перші конкурси запустили перед Новим роком. Але ці відбори не завершилися, як планувалося, через одного з кандидатів – Кирила Звонарьова. Він подав позов у суд і зупинив усю процедуру проведення конкурсу. Це була перша гуля на лобі. Ми побачили своє вразливе місце – не врахували особливостей судової системи. Держава не може бути ефективним власником, бо в суспільстві не діють інститути, які забезпечують ефективність і справедливість. Судова система настільки погано працює, що будь-хто з олігархів чи інших паразитів, які сидять на тілі держпідприємств, може легко зупинити невигідне призначення. І тоді міністри змушені йти на діалог щодо “потрібних” кандидатур.

 

Чи хтось із міністрів пішов на такі перемовини?

 

– Ні, тому конкурси й не відбулися. А з часом їх перезапустили.

 

Тим не менше, ви стали радником міністра економічного розвитку і торгівлі Айвараса Абромавичуса.

 

– З подачі Пивоварського. Айварас хотів зібрати зіркову команду заступників і директорів департаментів. Таке ж завдання було від Міненерговугілля та Мінагрополітики. Паралельно працювали з конкурсом на посаду голови правління ПАТ “Національний депозитарій України”, та по багатьох інших підприємствах. Домовилися з колегами: 40 відсотків часу волонтеримо, решту часу віддаємо комерційному сектору. Але втриматися у співвідношенні 40 на 60 не вдалося. Я, наприклад, цілковито змістився у державний сектор, частіше заходив у Кабмін, ніж в офіс. А мій колега Володимир Коломоєць із Pedersen & Partners узагалі пішов проводити конкурси в МінАПК на постійну роботу.

 

Скільки людей ви рекомендували на посади у держструктурах?

 

– Близько семи сотень. Але не завжди йшлося про пошук нових людей. Завдання полягали у підвищенні операційної ефективності роботи міністерств, зміні структури та моделі діяльності. Для чого? Щоби меншою кількістю залучених робити більше, а вивільнені кошти інвестувати у покращення зарплати.

 

Хто визначав, які рекрутингові компанії залучити до пошуку кандидатів на посади директорів стратегічних підприємств?

 

– У Мінекономрозвитку склали список з дев’яти держкомпаній, на яких мали провести кадрові конкурси. Другий список склали з трьох підрядників, яких відібрали з семи найбільших в Україні хедхантингових компаній. Одразу ж визначили, що процесом керуватимуть хедхантери, щоби, скажімо, у мене як голови комісії було право вирішального голосу при паритеті думок членів комісії чи проявах зовнішнього тиску. Більшість у комісії мали незалежні члени, не чиновники.

 

Чому Айварас Абромавичус вирішив перехопити право оголошувати кадрові конкурси щодо стратегічних підприємств?

 

– Опиралися на досвід проведення конкурсів щодо підприємств Міністерства інфраструктури. Точніше – на причини блокування цих конкурсів. Якщо один міністр несе відповідальність за вибір кадрової комісії, то опиняється під надзвичайно потужним тиском різних зацікавлених аудиторій. Зміщення усіх процесів під крило МЕРТ, яке є відносно нейтральним, плюс щільний фільтр під назвою Номінаційний комітет відсікло небажані впливи на відбір. Тепер уже не міністр шукає, відсіює кандидатури і приймає остаточне рішення, а комісія, сформована з різних представників, з урахуванням усіх ризиків. Вона виносить на комітет свій проект рішення з кількох претендентів.

 

Але ж у Комітеті з призначень п’ять голосів мають саме міністри!

 

– Так, і саме вони приймають рішення. Але проти них сидять стільки ж незалежних членів. Це представники великих міжнародних фінансових інституцій. Разом із представниками посольств країн “Великої сімки” вони спостерігають за дотриманням усіх процедур. Вони присутні на всіх інтерв’ю з претендентами, чують усі наші дискусії. Їм заборонено оцінювати і коментувати. Але якщо вони помітять найменшу невідповідність процедурі, якийсь “договірняк” – одразу ж влаштують скандал.

 

Таке траплялося?

 

– Ні, інакше про це всі довідалися б. Хоча зазначу, що квотний розподіл міністерств не дуже відбиває охоту у зацікавлених груп підкорити собі держкомпанії. Це була історично усталена схема: фінансуєш політичну силу, заводиш її у парламент, формуєш коаліцію, отримуєш міністерство й розставляєш на підпорядкованих йому підприємствах своїх людей, а далі займаєшся поверненням інвестицій, опановуючи грошові потоки і захищаючи здобутки через парламент і суди. Коли ж Абромавичус одним рішенням зламав цю модель і перехопив інструмент впливу на призначення топ-менеджменту, у значної групи зацікавлених осіб почали тріщати роками усталені схеми, потоки почали вислизати з рук. Почався тотальний жах. Чим скінчився цей шалений тиск на Айвараса, ми всі побачили.

 

Відставкою?

 

– Так, система викреслила одинака, який протистав себе їй. Вона дала йому чіткий сигнал: або ти оперуєш інструментами стримувань і противаг, або йдеш із посади. Міністр Абромавичус не захотів вибудовувати стосунки, які мали б пов’язати його з усіма. У нас зараз таке суспільство, де всі при владі – пов’язані й влаштовують одне одного. “Панама-лікс” дуже предметно продемонстрував це. То ж Айварас повівся гідно, угоди з совістю не укладав. Йому вдалося організувати прозорі кадрові конкурси. При цьому він не втручався у перебіг відбору якимись вказівками. Він також заборонив погоджувати будь-яку кандидатуру. Ми не носили профайли претендентів по Адміністрації президента, по Кабміну, не питали чиновників, кому вони надали б перевагу чи хто влаштував би їх.

 

Система кадрового відбору дозволяє побудувати місток, яким професіонали із бізнесу прийдуть на службу державі?

 

– Якщо ми говоримо про державні підприємства, то так. Коли ж ідеться про систему державного управління, то поява бізнесовця на адміністративній посаді – це крайній крок.

Ми маємо розуміти, чим зараз є держпідприємства. Найчастіше це кістлява, обліплена оводами корова, яка вже давно не дає молока. І тут ми хочемо знайти чарівника-ветеринара, який тільки візьметься за корову – і вона почне давати молоко відрами. Здавалося б, оголосимо конкурс – і чарівник знайдеться. Насправді ж не зовсім так: у суспільства несправедливо завищені очікування, а чарівників не існує. Можна знайти менеджера, який найкраще підійде на цю роль, але його результат не буде блискавичним. Потрібно кілька років, аби опанувати ситуацію на підприємстві, спланувати дії, провести зміни і зафіксувати результат. У корпоративному секторі людей, здатних на такий яскравий подвиг, одиниці. Я б дуже хотів, щоби і державний сектор конкурував із ними.

 

Що для яскравих менеджерів служить спусковим механізмом для прийняття рішення узятися за держпідприємства?

 

– Переконати їх можна лише пообіцявши те, у чому ти впевнений. Аргументів у нас, насправді, небагато. Адже людина має кинути свої справи, змінити звичний життєвий уклад, часом навіть переїхати з іншої країни. Забути на якийсь час про родину, поміняти 9-годинний робочий день на вдвічі довший. Увімкнути режим стресу. І при цьому ще й бігати урядовими кабінетами виправдовуватися і відбиватися від усіх, кому ти дорогу перейшов. Інакше результату не буде, компанія не стане ефективною.

 

Про що кандидати найчастіше запитують перед тим, як зважитися брати участь у кадровому конкурсі?

– Чи матимуть вони особистий захист. Візьмемо “Укрзалізницю”. Це ж не лише поїздка потягом зі Львова до Києва. Це і контрабанда, і махінації в закупівлях, і боротьба з кланами. Претендент знає, що йому слід робити: запроваджувати системи планування, управління капітальними інвестиціями, підвищення ефективності роботи персоналу. Але йому також доведеться ламати схеми, різати потоки, наступати на чиїсь інтереси. Тому він хоче залишатися впевненим, що за це його не кинуть за грати, не скалічать, не зітнуть голову.

 

І що Ви відповідаєте їм?

 

– Кажу чесно: гарантувати особисту безпеку кандидатам не зможу, бо прикривати їх нікому. При цьому не завжди йдеться про фізичний захист. Поле тих, хто нам потрібен, не накладається на поле тих, хто дуже рветься до корита, прагне отримати владу і служити своєму панові, а тому ладний використати для цього всі можливості чорного піару. Власне, через це публічність завдає великої шкоди кадровим конкурсам.

 

Хіба публічність не є запорукою справедливого відбору?

 

– Публічність передбачає, що всі етапи кадрового відбору відбуваються у публічній площині. Ось кандидати виступають, ось комісія слухає, ось починається обговорення. Найчастіше у нашому випадку – обговорення срежисоване, необ’єктивне, з чітким завданням показати переваги одного кандидата над іншими. Саме через це ми втратили можливість залучити до участі в кадрових конкурсах десятки кандидатів, які не побажали ставати об’єктом пересудів на кшталт: скільки вкрав на попередній посаді і які в нього стосунки з нинішньою владою. А цього не уникнути, бо під час конкурсного відбору лунає дуже багато персональної інформації.

 

Але ж суспільство має знати, хто йде на посади!

 

– Задля об’єктивного обговорення пропозицій – так. Публічність виправдана, коли йдеться про кадрову позицію у виконавчій владі. Наприклад, відбір міністра охорони здоров’я. Але не задля поливання кандидатів брудом. Наприклад, на перший кадровий конкурс з відбору гендиректора “Укрзалізниці” документи подав звичайнісінький шпалоукладальник зі Стрия. Що це – щире бажання змінити компанію чи виступ “по приколу”? На жаль, увагу суспільства швидше приверне останнє пояснення. Фахової дискусії не вийде. Буде “ДОМ-2”.

KOB_7625-860x645

Серед фіналістів і переможців кадрових конкурсів чимало іноземців. Які ринки талантів Ви досліджуєте?

 

– Концентруємось на країнах Західної та Східної Європи, Близького Сходу. З країн СНД – Казахстан. Для нас зараз закрита Росія. Навіть якщо людина дуже фахова, засуджує агресію щодо України і готова змінити країну проживання, ми не можемо її запросити на кадровий конкурс. Бо за думкою широких кіл вона – за замовчуванням агент ФСБ. І нічого не можна з цим удіяти. Контекст, у якому ми живемо, калічить відношення до будь-кого з Росії, посилюючи параною.

 

Тоді Войцех Бальчун, навпаки, ставленик Євросоюзу?

 

– Вони не кажуть – ставленик. Вони кажуть “агент”! І додають яку-небудь розвідку: ЦРУ, МОСААД, Штазі (сміється). Але, якщо чесно, для мене звістка про це призначення – приємний шок. Ми знайшли Войцеха Бальчуна через офіс наших партнерів у Варшаві. Попросили контакти осіб, які реформували польську залізницю, отримали список з дев’яти осіб. Серед них був і Войцех. Але ще більший шок – від призначення Ігоря Смелянського. Уряд же міг вплинути на рішення щодо цього переможця, як це було у попередньому відборі директора.

 

Усі учасники знали, яку зарплату матимуть у разі перемоги в конкурсі?

 

– Ви про 750 тисяч доларів на “Укрпошті”? Ця цифра некоректна, завищена, включає бонуси, які не гарантовані. Винагорода кожного директора держпідприємства, три четверті всього доходу, регулюється постановою уряду №1034 від 11 листопада 2015 р. Максимальні бонуси новий керівник отримає лише у тому випадку, якщо його робота повністю відповідатиме ключовим показникам ефективності, KPI (Key Performance Indicators).

 

Ці показники прописані в контрактах із Войцехом Бальчуном чи Ігорем Смелянським?

 

– KPI по цих позиціях іще розробляють. На це є шість місяців. Коли показники пропишуть у контрактах, ми зможемо простежити за пунктами, наскільки ефективним виявився керівник на посаді і яку винагороду заслужив. Це буде справжній публічний аудит, об’єктивний.

 

Чому не вийшло обрати керівника “Укрспирту”?

 

– Участь у кадровому конкурсі взяли дуже сильні кандидати. Коментувати їхні персональні якості, поки не ухвалене остаточне рішення, мені не дозволено. Але, підозрюю, що, незважаючи на свій професіоналізм, вони не влаштували тих, хто осідлав потоки на цій монополії.

 

Яка доля цього конкурсу?

 

– Іде судовий розгляд позову. Результат не відомий. Можливо, оголосять новий конкурс.

KOB_7626-860x645

Оголошення результатів кадрових конкурсів на посади керівників “Української залізниці”, “Укрпошти” та “Заводу “Електроважмаш”. Ліворуч – Шевкі Аджунер, директор представництва Європейського банку реконструкції та розвитку в Україні /uacrisis.org

Хто після відходу Абромавичуса є головним мотором Номінаційного комітету?

 

– Формально головуючим є міністр економрозвитку, а неформально – Шевкі Аджунер, директор представництва Європейського банку реконструкції та розвитку в Україні. Він і при Абромавичусі зробив дуже багато для того, аби комітет працював прозоро. Пан Шевкі – це такий собі холодний душ, яким миттєво проллється на голову тих, хто надумає дискредитувати конкурс чи зробити рішення конкурсу керованим.

 

Як би Ви вдосконалили систему відбору?

 

– Ми кілька разів пройшли цю процедуру, і мені видається, що відкритість, публічність насправді шкодять якісному відбору. Суспільство наразі не дає справедливого зворотного зв’язку. За місяці проведення конкурсів можна було побачити потоки замовних матеріалів і проплачених висловлювань як щодо процедури конкурсу, так і щодо його учасників. Ми ж не мали єдиного центру інформації, і цей прорахунок слід визнати.

 

Можливо, слід створити Національний кадровий резерв та якусь централізовану структуру, яка проводила би кадрові конкурси і накопичувала інформацію про всіх кандидатів. Або, на початок, відкоригувати дуже громіздку процедуру постанови №777. Вона ж написана ще 2008 року для уряду Юлії Тимошенко, який прагнув встановити тотальний контроль за держпідприємствами. Для тодішніх політичних еліт модель, за якою міністр повністю відповідав за кадрове рішення щодо держпідприємства, була виправдана. Зараз ця постанова створює деякі клопоти при проведенні кадрових конкурсів.

 

Далі: рекрутингова компанія мала би отримати фінансування для пошуку кандидатів. Це дуже великий обсяг роботи, який не може залишатися у волонтерській ніші. Варіант оплачувати роботу хедхантерів за рахунок самого підприємства – малоймовірний. Тому слід шукати технічну допомогу донорського фонду, який заодно й спостерігатиме за проведенням конкурсу. Тоді за список кандидатів, які подаються на підсумкове засідання Номінаційного комітету, хедхантер відповідатиме своєю репутацією.

 

Який кадровий конкурс вважаєте найбільш успішним?

 

– Пошук незалежних директорів наглядової ради “Нафтогазу України”. Наші британські колеги навдивовижу дуже швидко і ефективно відібрали кандидатів. Імена Маркуса Річардса, Пола Уорвіка та Чарльза Проктора ми тримали в повній таємниці. Усю інформацію на засідання подавали у роздрукованому вигляді, а після обговорення знищували. Довелося придбати новий шредер (сміється).

 

Власне, наглядові ради мали би згодом узяти на себе проведення кадрових конкурсів на стратегічних держпідприємствах. Відповідальність за призначення у наглядових радах дуже персоніфікована. Якщо керівник провалився, то члени наглядової ради відповідатимуть матеріально. Тоді про їхню репутацію можна взагалі забути. З таким суворим мотиватором працює цілий світ.

Залишити коментар

Останні звісточки по темі
Гучні теми
Новини партнерів